Disfrutar de las cosas pequeñas (III)

El día que Barack Obama ha sido premiado con el Nobel de la Paz me doy cuenta de que hay gente que valora las intenciones y no sólo los resultados, y muchos de ellos son suecos o se lo hacen.

Esta entrada es pequeña, breve, sólo exige conocer el inglés lo suficiente para captar la ironía e inteligencia que destila el texto que Bernbach escribió para el VW Escarabajo.

Just in case no puedes leerlo en la foto por demasiado pequeño, permite que lo transcriba:

Our little car isn't so much of a novelty any more.

A couple of dozen college kids don't try to squeeze inside it.

The guy at the gas station doesn't ask where the gas goes.

Nobody even stares at our shape.

In fact, some people who drive our little flivver don't even think 32 miles to the gallon is going any great guns.

Or using five pints of oil instead af five quarts.

Or never needing anti-freeze.

Or rocking up 40,000 miles on a set of tires.

That's because once you get used to some of our economies, you don't think about them any more.

Except when you squeeze into a small parking lot. Or renew your small insurance. Or pay a small repair bill. Or trade in your old VW for a new one.

Think it over.

Una pequeña ayuda para seguir disfrutando de las cosas pequeñas (III)

Disfrutar de las cosas pequeñas (II)

Hace ya unos cuantos años el legendario William "Bill" Bernbach creó para el Volkswagen Escarabajo una campaña de publicidad que a mi juicio perdura entre las mejores de todos los tiempos.

THINK SMALL era el concepto, como pequeño era el coche en el anuncio de prensa y revistas; como minúsculo era el logotipo de la marca, para lo que se estilaba en la época. Todo pequeño, incluso el texto resultaba así en número de palabras y tamaño de fuente.

Think small o "Piensa en verde", como proclama Heinecken desde hace años. Por cierto, el concepto actual de la cerveza Heinecken lo creamos Fernando Solís y un servidor en 1988 con motivo de una propuesta de campaña a Europcar (Cia. de alquiler de vehículos, logotipo verde).

Think small, decía antes de viajar con mis recuerdos 20 años atrás... Piensa en pequeño, disfruta de las cosas pequeñas. Además, en los tiempos que corren resulta práctico.

Que tengas un buen día.

Bruce ha aprendido 10 cosas nuevas

Bruce Murdy es presidente de Rawle Murdy, una agencia de publicidad de Charleston (Carolina del Sur, EE.UU.). A principios de 2009 fue requerido por su Cliente más longevo, la compañía Piggly Wiggly Carolina Co., para ocupar de forma interina y temporal la dirección de Marketing.

Tras unos momentos de sorpresa y duda Bruce aceptó el desafío, felicitándose por la excelente oportunidad que se le ofrecía de aprender de primera mano su propio negocio desde el otro lado de la mesa.

De vuelta a su sillón de presidente ha escrito unas notas en forma de decálogo de aprendizajes, que bien pueden servir para cualquier profesional de cualquier sector que tenga como eje central al Cliente. A un servidor, que lo ha leído en la revista Advertising Age con el título Wearing two hats: Ten things I learned as marketing Director, le ha resultado de notable interés y por eso lo resume a continuación:

1. El director de Marketing no siempre tiene la última palabra. Pocos tienen autonomía suficiente para tomar decisiones mayores sin consultar previamente a su Dirección.

2. Muchas batallas internas se sostienen en nombre de la Agencia. A diferencia de ésta, que siempre relata con todo detalle el camino recorrido hasta la idea, el director de Marketing calla muchas veces los esfuerzos que hace para lograr la venta interna de las ideas de la Agencia.

3. Nuestro calendario no es su calendario. Querer una respuesta inmediata no significa obtenerla. Esperar varios días por ello no significa que el Cliente esté desinteresado; simplemente que tiene temporalmente otras prioridades.

4. El Cliente, más que ningún otro, es un apasionado de sus marcas. No queda otro remedio cuando uno vive 24/7 de ellas.

5. La Comunicación es sólo una parte del trabajo del director de Marketing. Esta es probablemente la mejor lección obtenida por Bruce, según declara en su texto. Las responsabilidades del DM van mucho más allá de lo imaginado.

6. Las mejores agencias facilitan la vida del DM, no la complican. Ya tienen suficientes quebraderos de cabeza con asuntos presupuestarios, de producción o logísticos. Ofrecer ideas brillantes y de ejecución poco compleja es un alivio para el DM.

7. Hay que ofrecer ideas que alimenten el negocio. Y hacerse imprescindible, situarse como asesor, consultor y apoyo digno de confianza.

8. El DM necesita estar generalmente informado. Durante la gestación de una campaña es conveniente ofrecer algunos detalles de la marcha de las cosas; no es buena idea esperar a que esté completada.

9. Las cosas cambian. La agencia debe estar al día. En estos tiempos mejor la proactividad que la reactividad; quienes reaccionan no mantienen al Cliente.

10. Somos parte de un equipo. Por brillante que uno sea no controla todas las variables del negocio. Así que un poquito de humildad y de sentimiento de equipo es un valor inapreciable.

POSTDATA. He escuchado con verdadero interés lo que dice Mario Alonso Puig sobre la Zona de Confort. Incluyo el fragmento de la entrevista que concedió a El Periodista Digital en la que alude a ello

"A un jugador de la eliminación"

Me parece acertado y descriptivo de lo que sucedió ayer en el partido España-Gran Bretaña del Europeo de Polonia. El autor del titular es Antoni Daimiel y lo pronunció anoche en el programa Al primer toque de Onda Cero Radio.

El jugador es Pau Gasol y la eliminación es lo que rondó sobre las cabezas de los aficionados españoles durante no menos de 5 minutos, cuando la selección se encontró por debajo en el marcador, sin capacidad de juego ni reacción ante un equipo apañadito pero inferior... Hasta que Pau, con anotación y, sobre todo, presencia y demostración de liderazgo, resolvió la papeleta.

TAL VEZ HERSEY Y BLANCHARD ESTÉN EQUIVOCADOS
O tal vez sobrepasados por otros enfoques más actuales de la dirección de personas que su modelo de Liderazgo Situacional.

No me resisto a especular que Sergio Scariolo (seleccionador de España) ha decidido desde el reciente inicio de su "mandato" aplicar con el equipo un estilo de dirección E4, es decir, de Delegación, con poco comportamiento de Apoyo y poco de Tarea. Quizás complementado con el estilo E3, que incorpora más comportamiento de apoyo (utilizado con los jóvenes Rubio, Llull y Claver), aunque mantiene poco comportamiento de tarea.

Scariolo ha debido diagnosticar que el grado de madurez del grupo es M4, es decir, el más elevado, el que muestra un grupo que quiere, puede y está seguro. Y claro, en función de tal diagnóstico el estilo de dirección, según propone el modelo de Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard, es E4 o Delegación.

Pues, una de dos: o H & B están equivocados, o es Scariolo el equivocado porque no parece que el equipo presente un M4 de madurez. En mi entrada de ayer señalaba que este equipo, hoy por hoy, sabe, puede pero no quiere ni se esfuerza lo suficiente. Después del partido contra Gran Bretaña tengo que rectificar: además de no querer lo suficiente, creo que tampoco puede lo suficiente; parece un equipo poco trabajado tácticamente, con escasos movimientos en ataque y dependiente de la resolución de jugadas en "uno contra uno".

NO OBSTANTE...
Antoni Daimiel, anoche, insistía en que después de tres partidos jugados así se descarta el infortunio o el despiste como justificación del mal juego, por lo que afirmaba que hay motivos de preocupación de cara a la marcha del campeonato y que "hemos estado a un jugador de la eliminación".

No obstante, el torneo ya está en marcha, las cosas son como son, ya no hay remedio, y como aficionado que es un servidor de Vdes. quiero decir que me alegro de tener a un jugador de la eliminación y que confío en el potencial del equipo, por encima de las carencias de gestión de personas que parece mostrar el actual seleccionador.

Y de Hersey y Blanchard y su Liderazgo Situacional ya nos ocuparemos otro día.

¡A por el oro!

Ayer lunes debutó la selección española de Baloncesto en el Europeo de Polonia con una inesperada, preocupante y abultada derrota contra Serbia.

ABULTADA
Fueron nueve puntos de diferencia en el marcador final, pero en varias fases del encuentro la brecha fue superior llegando a alcanzar los veinte puntos, que es hablar de "paliza".

PREOCUPANTE
Perder el primer partido de un campeonato con una fase inicial tipo "liguilla" (todos contra todos en un grupo de 4 equipos de los que se clasifican dos para la siguiente ronda), tiene en principio ninguna importancia para una selección como la española, favorita a priori para luchar por el título y que atesora un imponente potencial baloncestístico en su plantel de jugadores.

Perder un partido, como digo, no es preocupante; sí lo es de momento la manera en que se ha producido la derrota: anotación por debajo de 60 puntos, porcentajes de acierto en tiros de 1, 2 y 3 puntos muy, pero que muy por debajo de lo razonable y esa extraña sensación de falta de fluidez, de agarrotamiento técnico y físico convenientemente amplificado por la calidad, disciplina y esfuerzo defensivos de la selección serbia.

INESPERADO
Todo el país, la prensa general y deportiva, los espacios informativos de TV y Radio no han hecho otra cosa en las semanas previas al inicio del Campeonato de Europa de Baloncesto que anunciar, prometer, pronosticar, augurar y dar por hecho que España va a conseguir la medalla de oro. Y creo que aquí está gran parte del problema.

Me parece que ganar, en sentido amplio, siempre es consecuencia de una extraña mezcla de saber, poder y querer. Digo extraña mezcla porque muchos son los ejemplos de "no ganar" (por no decir perder) a pesar de reunir las tres condiciones: sabiduría, poderío y voluntad.

¡A POR EL ORO!
El equipo español me consta que sabe y puede, de hecho más y mejor que nunca. Ahora bien, me temo que su voluntad, su QUERER, se está viendo afectado por esa imparable ola que apunta al oro, esa especie de convencimiento irracional de que este equipo tiene ganarlo todo. Jugadores y técnicos han leído, oído y visto en decenas de ocasiones durante las últimas semanas ese pronóstico victorioso y, simplemente, han acabado por creerlo; y me temo que ayer (y el jueves pasado contra Lituania, otra derrota) jugaron a medio gas, sin suficientes dosis de QUERER.

Pero hay tiempo de reacción y este grupo de gente es magnífica y muy competitiva. Estoy seguro que hoy contra Gran Bretaña veremos otro equipo bien distinto. Seguimos yendo a por el oro.

Disfrutar de las cosas pequeñas

Leo en la revista Capital una entrevista de Jordi Benítez al profesor Rojas Marcos en la que éste insiste en recordar la importancia de disfrutar de las cosas pequeñas, en especial cuando uno atraviesa por situaciones profesionales difíciles.

Señala también Rojas Marcos las abundantes evidencias acerca de que "la persona que parte de la familia, un grupo laboral, deportivo o religioso supera mejor la crisis que quien está aislado".

Respecto de las cosas pequeñas no aclara RM a qué se refiere ni ofrece ejemplos concretos: ¿tal vez a un paseo de la mano de tu pareja? ¿a tomar una caña de cerveza en una terraza mientras ves pasar a la gente caminando? ¿a aprovechar el momento en que tu hijo adolescente decide comunicarse contigo y hablar con él? (dando por cierto que la comunicación con los adolescentes se produce cuando ellos quieren).

Sí, estoy de acuerdo; qué bueno es disfrutar de las cosas pequeñas, sean cuales sean.

Por cierto, lector, ¿QUÉ SON PARA TÍ COSAS PEQUEÑAS?

Management, con Ñ. (II)

Encuentro una interesante aportación de Santiago Álvarez de Mon en el prólogo de la obra auspiciada anualmente por CRF Leading Managers, que aporta luz a la primera entrada y me complace reproducir.

DEL DIRECTIVO LOCAL AL 'MANAGER' TRANSCULTURAL

"No se entiende el impresionante desarrollo económico de España durante las dos últimas décadas, la decidida y consistente expansión internacional de nuestras empresas, sin el talento, esfuerzo y compromiso de multitud de directivos. Desde el respeto y reconocimiento a su actitud y solvencia, a su disposición permanente para aprender, me detengo en estas líneas en las que considero algunas de las asignaturas pendientes del profesional español de la dirección.

En un mundo crecientemente complejo, convulso, interdependiente y globalizado, donde las variables históricas, geopolíticas y sociales tienen un impacto real y tangible en la cuenta de resultados, el sustrato cultural requiere ser enriquecido y completado. No se puede viajar a coordinar o supervisar operaciones radicadas en el extranjero, entender e integrar otras nacionalidades en la vida de la organización, desarrollar redes de cooperación con personas de distintas mentalidades, en definitiva, gestionar la diversidad, si sólo se mete en el equipaje un bagaje meramente técnico. La apertura mental, la empatía para comprender otras historias personales, la curiosidad cultural para nutrirse de otras civilizaciones, constituyen aspectos soft que, tarde o temprano, en mayor o menor medida, determinan el fracaso o éxito de la experiencia.

Por su carácter estratégico, urge cubrir ese ancestral y sensible déficit cultural. Toca leer algo más que memorándums de la empresa y análisis sectoriales, ha llegado la hora de estudiar un poco de sociología, filosofía, historia, antropología, economía, etc. La base humanista de hombres y mujeres que se enfrentan a decisiones delicadas en entornos que son cambiantes y desafiantes. Sin olvidarnos de dos viejas lagunas de la clase directiva, trabajo en equipo y gestión del tiempo, –todavía predominan el individualismo y la dispersión ruidosa–, me gustaría subrayar un segundo apartado que la crisis actual eleva a factor crucial y diferencial.

Si el presente y el futuro van a examinar al directivo en una dimensión, ésta tiene que ver con cuestiones de carácter. Es un músculo moral, una fibra emocional que se ha de ejercitar para revitalizarlo y tenerlo listo para partidos ciertamente complicados. Expongo algunos atributos de un carácter abierto y confiado, a la vez que humilde y sanamente preocupado. La honestidad, crítica para hacer un diagnóstico veraz de la situación planteada y compartirlo con trasparencia y rigor. La responsabilidad personal, imprescindible para asumir los inevitables errores que se cometan y aprender de ellos. La libertad interior para elegir una respuesta esperanzada frente a dilemas y retos desequilibrantes. La constancia y perseverancia para no arrojar la toalla, para mantenerse firme en una maratón agotadora. La humildad para no dimitir psicológicamente y convivir con carencias y limitaciones recurrentes. La frontera mental de hombres y mujeres entregados a su profesión es la fina línea divisoria que va a separar al manager transcultural que el siglo XXI precisa, del directivo local que se quedó paralizado en su aldea natal."